SAMBIL menyeruput kopi yang tidak lagi hangat di pagi basah, pikiran justru mulai panas memikirkan satu fenomena klasik yang terus berulang dalam sejarah organisasi: kuda mati (dead horse).
Sejak zaman sepeda onthel menjadi simbol kemajuan hingga era mobil listrik berteknologi AI racikan Tesla-nya Om Elon Musk, kisah jatuh-bangun organisasi mengalir seperti musik latar kehidupan. Kadang melankolis penuh ratapan, kadang menghentak riang, namun ujungnya sering sama: sebagian jatuh karena gagal membaca perubahan.
Pertanyaan yang sederhana namun menggelitik: mengapa organisasi besar, apalagi yang kecil, bisa terjungkal tragis justru saat berada di puncak kejayaan?
Disinilah metafora Dead Horse Theory hadir seperti tausiyah satir yang menampar halus. Petuah Suku Dakota tersebut berbunyi lugas: “If you realize you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount.” Jika sadar sedang menunggang kuda mati, strategi terbaik adalah turun. Titik. Anak PAUD pun paham.
Masalahnya, organisasi sering jauh lebih kreatif daripada anak PAUD dalam menyangkal realitas. Alih-alih turun, mereka justru sibuk mengganti pelana, menyisir bulu-bulunya, mengadakan seminar “Kiat Memacu Kuda Mati di Era 5.0”, bahkan studi banding ke kandang tetangga. Satu hal yang tidak dilakukan: mengakui bahwa kudanya sudah wafat dengan khidmat.
Di balik semua itu sebenarnya ada ketakutan: takut kehilangan simbol, takut dituduh tidak loyal, takut dianggap mengkhianati sejarah. Padahal tradisi lahir untuk menjawab tantangan zamannya.
Ketika tantangan berubah, mempertahankan bentuk lama tanpa pembaruan justru mengubur ruh tradisi itu sendiri. Setia itu mulia, tetapi setia pada sistem yang mati adalah cara paling elegan untuk bunuh diri perlahan.
Al-Qur’an menegaskan hukum perubahan secara tegas, “Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah keadaan suatu kaum sampai mereka mengubah apa yang ada pada diri mereka sendiri.” (QS. Ar-Ra’d: 11).
Peter Drucker pernah mengingatkan bahwa bahaya terbesar di masa turbulensi bukan perubahan itu sendiri, melainkan bertindak dengan logika kemarin.
John P. Kotter bahkan dengan lantang menunjukkan bahwa banyak transformasi gagal bukan karena kekurangan ide, tetapi karena mentalitas lama masih bercokol.
Sementara itu Clayton Christensen dengan tajam menambahkan, kenyamanan terhadap model lama sering membutakan organisasi terhadap perubahan disruptif.
Kesibukan dan Ilusi Kemajuan
Di dunia korporasi, sindrom kuda mati tampil telanjang dan brutal. Kodak yang telah mengembangkan kamera digital sejak 1970-an, tetapi menahan inovasi tersebut hanya karena dihantui ketakutan menggerus produk lamanya (kamera analog) yang banyak menyumbang laba, akhirnya harus gigit jari meratapi kejatuhannya.
Ada pula Nokia, yang dikenal sebagai brand sejuta umat karena menguasai lebih dari sepertiga pasar ponsel dunia, akhirnya harus terkapar karena terlambat membaca pergeseran ekosistem aplikasi.
Berikutnya BlackBerry juga harus bertekuk lutut di bawah deru roda kompetisi karena terlalu lama percaya pada keunggulan abadi keyboard fisik. Dan Yahoo yang kehilangan fokus karena terjebak diversifikasi tanpa arah strategi yang jelas akhirnya meratap di pojok ruang sejarah dengan penuh penyesalan.
Mereka semua bukan bodoh. Mereka hanya terlalu cinta pada model dan metode lama yang pernah berjaya.
Riset global tentang transformasi organisasi menunjukkan bahwa lebih dari separuh inisiatif perubahan gagal bukan karena kekurangan dana atau teknologi, melainkan karena resistensi budaya dan keterlambatan mengubah cara berpikir.
Rasulullah ﷺ memberi prinsip efisiensi yang sangat relevan, “Di antara tanda kebaikan Islam seseorang adalah meninggalkan hal yang tidak bermanfaat baginya.” (HR. Tirmidzi).
Dalam bahasa organisasi kira-kira berbunyi: berani menghentikan aktivitas yang tidak lagi berdampak adalah tanda kedewasaan, bukan tanda kurang loyal.
Wujud Kuda Mati dalam Organisasi
Pertanyaan strategisnya adalah, dalam bentuk apa kuda mati mewujud di sebuah organisasi? Pertanyaan ini penting karena dead horse dalam organisasi jarang tampil sebagai satu kesalahan kecil yang mudah dikenali. Ia lebih sering bersembunyi di jantung sistem, menyamar sebagai kebiasaan lama yang terasa wajar, bahkan dianggap suci karena sudah bertahun-tahun dilakukan.
Setidaknya ada 5 bentuk “kuda mati” dalam organisasi yang perlu diwaspadai bila mulai tampak gejalanya.
Kuda mati pertama biasanya hidup di kepala para pengambil keputusan. Cara berpikir yang pernah berhasil di masa lalu dipertahankan sedemikian rupa seperti kitab yang tidak boleh disentuh tafsirnya. Kritik dianggap pembangkangan, ide baru dicurigai sebagai ancaman stabilitas, dan data sering kalah pamor dari ‘apa kata’ senior. Akibatnya, organisasi seperti mengemudi sambil menatap kaca spion: terlalu fokus pada kejayaan masa lampau sampai lupa membaca tikungan di depan.
Kuda mati kedua menjelma dalam struktur dan tata Kelola organisasi yang kaku. Rantai keputusan bagitu panjang seperti antrean sembako zaman krisis tahun 1998, birokrasi gemuk, koordinasi antar unit penuh gesekan ego, dan energi habis untuk administrasi. Organisasi tampak sibuk dan rapi di permukaan, tetapi lamban merespons realitas di lapangan. Kapal terlihat gagah di pelabuhan, namun goyah ketika ombak datang.
Kuda mati ketiga sering tersembunyi dalam cara organisasi mengelola manusianya. Loyalitas buta dipuja, tetapi kapasitas sering diabaikan. Regenerasi berjalan alami tanpa desain, berharap talenta hebat lahir seperti hujan turun dari langit. Talenta muda tidak diberi ruang tumbuh, sementara yang senior nyaman di kursi lama. Intinya organisasi tidak memiliki human capital framework yang jelas, sehingga tidak memiliki konsep pengelolaan SDI yang utuh dan terintegrasi, mulai dari tahap recruitment, development hingga retirement. Akibatnya, organisasi rajin bekerja, tetapi miskin pembaruan.
Kuda mati keempat bersemayam dalam model layanan dan program. Banyak kegiatan terus dijalankan bukan karena masih relevan, melainkan karena “sudah dari dulu begitu”. Organisasi sibuk memproduksi aktivitas, bukan menciptakan perubahan. Kadang yang dilayani justru ego internal, bukan kebutuhan umat atau masyarakat (stakeholder). Ini seperti restoran yang bangga pada resep lama, padahal pelanggan sudah berubah selera dan pelayanannya tertinggal zaman.
Kuda mati kelima terletak pada fondasi ekonomi dan pembiayaan. Ketergantungan pada satu sumber dana, tata kelola keuangan yang kurang transparan, minim inovasi usaha, dan ketidakmampuan membaca peluang ekonomi membuat organisasi berjalan di atas es tipis. Program tampak gagah bertebaran di tabel hasil rapat kerja, tetapi napas keuangannya pendek. Idealisme tinggi, daya tahannya terancam rendah. Dalam jangka panjang bila darah organisasi mengalami krisis, semangat bisa habis sebelum misi organisasi tercapai.
Mengambil Langkah Transformasi
Transformasi bukan soal jargon atau kemampuan membuat tagline, bukan pula mengubah hal-hal yang bersifat asesoris (accessoriesable) dalam organisasi, melainkan keberanian mengganti cara hidup organisasi. Setidaknya ada lima langkah kunci yang perlu dijalani dengan disiplin.
Pertama, membangun kesadaran kolektif berbasis fakta, bukan perasaan. Kotter menempatkan rasa urgensi (sense of crisis) sebagai pintu awal perubahan. Organisasi perlu berani membuka data kinerja, kualitas dampak, tren partisipasi kader, dan suara masyarakat secara jujur. Banyak perusahaan besar memulai transformasi ketika berani menampilkan angka yang mungkin tidak nyaman di ruang rapat.
Kedua, memperkuat kualitas sumber daya manusia dan kepemimpinan adaptif. Drucker menegaskan bahwa strategi sangat tergantung dari kekuatan manusianya. Investasi pada kepemimpinan kolaboratif, melek literasi digital, mampu membaca kompleksitas jaman, dan berani mengambil keputusan berbasis data harus menjadi agenda inti organisasi.
Ketiga, menyelaraskan tata kelola dan proses internal agar tidak membunuh energi perubahan. Struktur yang gemuk, birokrasi berlapis, dan alur keputusan yang lambat adalah pembunuh senyap transformasi. Transparansi, akuntabilitas, pemanfaatan teknologi, inovasi dan kejelasan peran personal harus menjadi nafas kerja harian, bukan menjadi rutinitas mekanistik yang mematikan.
Keempat, memperkuat kualitas layanan dan nilai bagi seluruh stakeholder. Christensen mengingatkan bahwa organisasi sering kalah karena terlalu fokus pada kenyamanan internal dan lupa pada kebutuhan pengguna atau stakeholder. Dalam organisasi dakwah, jamaah, santri, walisantri, simpatisan dan donatur harus merasakan manfaat dan dampak yang nyata dari semua aktivitas yang dilakukan organisasi.
Kelima, memperkokoh daya dukung finansial dan keberlanjutan. Transformasi tanpa fondasi ekonomi ibarat membangun menara di atas pasir. Diversifikasi sumber pendanaan, tata kelola usaha yang profesional, transparansi keuangan, dan inovasi ekonomi umat harus diperlakukan sebagai bagian integrasi misi organisasi.
Lima langkah ini bukan pekerjaan satu malam, tapi perjalanan panjang yang menuntut disiplin, menjadi pembelajar sejati, berani mengoreksi diri, dan konsistensi eksekusi.
Di warung kopi, kita boleh terus bercanda. Tapi dalam ruang strategi, kita perlu mode serius: mungkin selama ini kita terlalu rajin merawat ‘kuda mati’. Tidak apa-apa. Itu tanda kita setia.
Tapi, kalau kita terus sibuk merawat kuda mati tanpa berani turun, kita bukan sedang bergerak maju tapi hanya menunda ketertinggalan dengan penuh percaya diri.
Meninggalkan kuda mati tidak berarti meninggalkan nilai. Nilai itu kompas, bukan kendaraan. Kompas boleh sama sejak dulu karena masuk perkara yang tsawabit, tetapi kendaraan wajib diganti kalau bannya botak dan mesinnya batuk-batuk karena masuk urusan mutaghayyirat.
Sejarah tidak pernah memberi penghargaan kepada mereka yang paling rajin merawat kuda mati, tetapi kepada mereka yang berani turun dari pelananya karena mampu membaca perubahan zaman. Allahu a’lam.
*) Akhmad Ali Subur, penulis Ketua Dewan Pengurus Wilayah Hidayatullah Jawa Tengah
